我在研究生階段最喜歡的課程之一是談判課。我?guī)е甑巧w科（Gordon Gekko）的自信去上學，年齡比其他大多數(shù)學生都大，實際上我有一些工作經(jīng)驗。班上其他同學都是本科畢業(yè)的。我所關心的只是從課堂練習中得到盡可能多的東西，盡可能少的給桌子另一邊的人。我打開了一顆冰冷的心，抱著一種“貪婪就是好”的心態(tài)。

作為我們第一個練習的一部分，我要扮演一個電視節(jié)目主持人的經(jīng)紀人，和一個電視演播室就合同的細節(jié)進行談判。在仔細審視了這次演習的標準之后，加上我新近專注的冷酷，我相信自己會做得很好。

在與不同的對手進行了幾次“談判”之后，我們得到了一個基于我們在演習中談判的津貼和美元的分數(shù)。我總是得到比我談判對手更高的分數(shù)。我知道如果我總是領先于我的對手，我一定是班上得分最高的人之一。當教授把分數(shù)給全班同學看時，我?guī)缀醪辉陉犖榈闹虚g。我注意到得分最高的學生是一位相當安靜的紳士，坐在房間的后面。我努力想弄明白我怎么能做得更好。

盡管這些場景被操縱成這樣，但我們得到的教訓是，從中分得最大的部分并不總是意味著你會贏。有時候，最好的策略就是把餡餅做大。演習的獲勝者極為合作，把所有的意圖都擺在桌面上，讓對手自然也這么做。這樣，他們就能夠找到一個計劃，使我們雙方的價值最大化。

我一直專注于操縱我認為的“對手”，確保他們從演習中得到的盡可能少，以至于我只剩下我能看到的殘羹剩飯，沒有任何可能從交易中賺大錢的方法。我陷入了一種常見的、有充分證據(jù)的謬論，稱為零和思維，即一個人要贏，另一個人就必須輸。如果你環(huán)顧四周，你會發(fā)現(xiàn)這種錯誤的信念在許多組織中都太常見了。

那一小部分練習一直困擾著我

在與人合作時，尤其是與我管理的人合作時，我發(fā)現(xiàn)先發(fā)制人對我們雙方都有好處，這要比我試圖隱秘或操縱他人要好得多。我在研究生班學到的那種談判方法，在很大程度上幫助那些我管理的人保持了對工作生活的控制感。從長遠來看，這將為整個組織帶來巨大的回報。

我曾為那些非常關注員工工作時間的組織工作過。有時，這是因為工作時間是收費的，但也有人將此作為一個武斷的基準，以確保他們從員工身上獲得的報酬與他們的工資相比是最大的。一個組織甚至開始計算代碼行作為開發(fā)人員的生產力。從一個雇員身上抽出50個小時而不是40個小時對公司來說肯定是一個“勝利”。見鬼，在公司的心目中，如果他們能從一個人身上每周工作70小時，那就比付給兩個領薪水的員工每周工作40小時要好得多！就像一個人的價錢就有兩個員工！

我第一次在一家這樣看待員工的公司工作時，我就知道出了問題。但我很難弄清楚那是什么。我去問我的副總裁關于我的員工是人而不是數(shù)字的問題：“但是人們不會被燒壞嗎？我們不想促進健康的工作/生活平衡嗎？

“當然，我們原則上同意，”副總裁說。“但我們不能只讓人們不工作，指望他們有效率?！?/span>

于是，我了解到，當人們說他們原則上同意某件事時，他們很少付諸實踐。

從來沒有人因為害怕而做得更好

我非常開放我的管理哲學，以人為本，為我管理的人服務。當我開始為符合我理念的公司工作時，對我和我管理的人來說，事情變得容易多了。朋友和家人經(jīng)常贊許地說：“你能為一家愿意為員工做出犧牲的公司工作真是太好了！

把這些公司的所作所為看作是一種“犧牲”，一直讓我困惑。

世界歷史上沒有人因為害怕、緊張或擔心自己的未來而做得更好，尤其是在以創(chuàng)造力和解決問題為中心的工作中，比如發(fā)展。如果我能給他們更好的生活控制感，如果他們能工作得更好更快樂。支持這一點的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是壓倒性的：

• 80%的人在工作中有壓力。

• 48%的人因工作時間過長而感到不平衡。

• 60%-80%的受傷和失誤是由于壓力造成的。

• 壓力過大的員工在醫(yī)療保健上的花費比正常人多46%。

所以，當人們認為我在艱難的生活事件中為我的員工提供一個心理健康日，我就讓他們看看統(tǒng)計數(shù)據(jù)。這不僅僅是我希望我的員工沒事（我絕對希望如此），而是我知道如果我把他們當作人來對待，讓他們在需要的時候休息一下，他們會更有效率，對自己的工作感覺良好。這是一項對他們和公司都有利的政策。每個人都是靠不短視、不自私、把員工當作有價值的人來對待的。

我們不會特意去照顧我們管理的人，因為這是一種犧牲，因為這是一種罪惡感驅使我們去做正確的事情（即使是這樣）。我們照顧我們管理的人，因為這會讓他們成為更好的隊友。那些不擔心孩子是否能放學回家，是否有足夠的假期搬家，或者不擔心下班后可能出現(xiàn)的任何事情的人會更加專注和快樂。快樂是有傳染性的，但遠不如壓力。

更快樂的人和更好的底線

當我談到把員工放在第一位時，人們經(jīng)常問我，如果保持員工的快樂沒有那么有益的話，我會怎么做。如果所有的數(shù)據(jù)都顯示，讓人們工作更努力、工作時間更長實際上對公司更有利，我該怎么辦。如果我不強迫人們忽視他們的私生活，那會是一個不負責任的公司經(jīng)理嗎？老實說，如果我是這樣一個世界的經(jīng)理，我不知道我會怎么做。我可能不想當經(jīng)理。我可能也不太想當員工。我很高興不是那樣的。與我們在組織中所代表的人一起工作，而不是與他們作對，會讓我們的員工更快樂，也會有更好的底線。